建筑企业并购应注意哪些财务问题？

随着我国经济市场化步伐的加快，企业并购是扩大企业规模的一项非常有效的方式，据建设企业交易中心观察，企业并购具有高风险，尤其是企业并购后的财务整合。企业并购主要应注意以下几点财务问题：

　　1、对并购方案进行成本效益分析

　　建筑企业并购的收益具有不确定性，分析企业并购的收益，应该从以下几个方面进行：优化资源配置、节约成本、有效突破进入新领域的壁垒、合理避税、形成竞争优势。

　　成本-收益决策分析，是将并购计划的收益和成本进行比较，评价并购计划是否可行的过程。整合管理成本既包括并购方企业设计、制定、实施和评估整合计划所支付的显性成本，也包括由于整合进程滞后或整合效果不理想而造成的企业管理摩擦、人力资源利用效率下降造成的隐性成本。

　　2、并购后的财务管理采取整体性和实用性

　　在并购后财务管理时，应对集团资产全面进行定性分析，对于不协调的资产业务要及时进行处理，以便净化集团资产，从而提高资产收益率和集团内在价值。并购企业不仅对被并购企业进行管理，而且对自身也要勇于优化管理，应充分利用并购后企业的现有资产，发挥其潜在的效用，从而发挥集团的整体协同效应。

　　3、财务整合过程中要注意文化的融合

　　企业要致力于建立与战略、财务协同的强势企业文化模式，例如以追求企业在财务、经营和管理上的协同效应为目标的企业并购，在文化整合时与仅仅以财务协同为目标的兼并不同。理财文化的整合，使被并企业与兼并企业的理财观念、财务管理思维模式、价值理念等融为一体，形成与兼并后的企业战略发展目标相一致的理财文化。

　　4、规范并购企业的法人治理结构

　　并购方财务组织的设置模式，可在总部分别设置两个管理部门，一是主管总部财务的财务管理部门，二是主管对被并购企业进行投资与权益管理的投资管理部门，这两个部门各司其职,职责分明。

　　并购方与被并购方的关系是资产纽带关系，并购方的意志应通过对资金、财务活动的调控从而在被并购方得到完全的体现，以确保投资回报这个终极目标的实现。此外，还可以考虑在集团内部设置信贷管理部，专门从事企业集团内部各成员企业的资金融通。

　　为使企业能够健康地进行可持续发展，明确企业的兼并战略目标，为企业有效地制定及实施财务资源的整合确定明确的目标，成为企业在兼并后首先应采取的措施，为企业有效实施兼并后的财务整合指明方向，尽量降低建筑企业并购风险。