建筑企业跨境并购

建筑企业跨境并购是指跨国兼并和跨国收购的总称，是指一国企业(又称并购企业)为了达到某种目标，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业(又称被并购企业)的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。

　　跨境并购是跨国公司常用的一种资本输出方式，通常涉及两个或两个以上国家的企业，两个或两个以上国家的市场和两个以上政府控制下的法律制度，其中“一国跨国性企业”是并购发出企业或并购企业，“另一国企业”是他国被并购企业，也称目标企业。

　　据建设企业交易中心观察，衡量跨境并购成功与否是没有统一标准的，严格来讲，每个项目无论从并购目的、交易细节、到并购完成后对并购标的的运营和整合措施都是不同的。但虽然没有统一标准，毋庸置疑，衡量并购行为是否成功，应将判断的标尺更多对准并购协议达成之后。跨境并购不能好大喜功，更不能只看短期的得失。贪大、图快都是被诸多案例反复证实的误区。

　　对于投资者而言，成功跨境并购的概念不应仅仅局限于被并购目标是否实现资产升值和达到特定财务运营指标，更应在整个动态过程中满足投资者进行并购的初衷和远景战略目的。并购完成后怎样使其具有持续盈利能力并确保高端品牌地位、并购后双方如何逾越国别、品牌、技术、管理水平等诸多方面的鸿沟，实现真正的融合与共赢，都是需要考虑的问题。

　　并购后所采取的具体整合策略及整合成本也是因具体并购项目而存在差异的。比如，有些企业跨国并购采取“伙伴策略”，即保留被收购企业的独立性并允许其自主经营，以渐进的方式实现融合与共赢，与着眼于尽快降低成本，实现资源一体化的整合策略相比，伙伴策略更适合与收购方资源互补、拥有更优或者独特资源的被收购方。

　　另外，许多跨境并购达不到预期目标的原因之一，是因为选择的收购对象与交易的战略目的不符，被诸多纷繁因素包装的跨境并购更加容易使不明就里的投资者迷失。例如，出于提升公司业绩或重塑商业模式两个不同战略目的而进行并购的投资者应在交易对象的选择、目标公司整合、运营等方面采取不同的具体措施，才有可能达到预计的效果。